新春伊始，年味尚浓。2月12日，节后刚上班，集团就开始紧锣密鼓部署年度会议落实工作，出台了总部机构改革方案，对总部部门架构进行调整，新设董监会办公室（法务部）、组织人事部；撤销投资部、资产运营部、技术部、地产事业部，正式组建水务、农业、能源、文旅四个产业事业部；成立了水发产业战略研究院；撤销企管部、协同发展部，成立运营管理部；撤销建管部，成立安全管理部；撤销资金管理中心、会计管理中心，成立财务部。
　　集团领导表示，此次大刀阔斧调整总部部门架构，主要是适应集团产业专业化整合发展新形势，建立与产业发展相适应的组织体系。通过剥离与权属公司重叠的微观管理职能，推动总部职能从微观管理向宏观管控转变，进一步提升总部战略管理、产业组织、资本运作、人力资源管理、风险控制、经营调度等工作水平。
　　一直以来，集团主要从项目实施者的角度去开展投资工作。总部投资部门仅对项目进行审批，从投资效益、回报率高低、投资回报期的长短、经济技术的可行性、风险的可控性等简单的技术层面去考量一个项目是否可行，很少从产业发展趋势、国家产业政策等角度规划项目；权属公司投资带有“碎片化”思维，缺乏行业引领“眼光”。
　　当前，随着企业不断成长壮大，市场竞争的加剧，企业的产业竞争力日益显得重要。集团经过数年的积累，已经具备一定的实力，但是产业核心竞争力尚未形成，“规模大而不强、产业多而零散”是集团不可回避的现实。水发是时候也亟需要推动产业向高质量发展转变。
　　近年来开展的资产证券化工作客观上也催化集团产业的专业化整合重组。2018年，集团签约了3家上市公司收购协议，集团以筹备IPO上市为契机，对集团主业的污水处理板块和生物质发电板块进行全面梳理和重组整合。下一步，随着资产证券化的深入，集团内部一些相近的资产，要不断地通过增发的方式进入集团的上市公司，实现资产变成资本，推动集团产业整合。
　　此次总部机构改革是服务于产业专业化发展的基础性改革。通过部室调整、改造，提升总部宏观职能，推动集团从单纯的项目参与者、实施者，逐渐向产业的策划者、引领者蜕变。
　　综合部（党委办公室）侧重于党建、文秘宣传、行政后勤、工青妇工作等职能。
　　董监会办公室（法务部）除了处理董监会日常事务外，着力为集团决策以及合同签署、制度建设、重大经济活动等提供法律上的可行性、合法性和风险分析，严控法务风险。
　　组织人事部从原综合部职能中单列出来成立部门，旨在进一步强化人力资源管理工作，加快组建与集团高质量发展相适应的高素质人才队伍。
　　运营管理部，主要从宏观层面对集团运营情况进行调度、分析和考核；整合各权属公司、产业事业部年度投资计划，研究制定集团发展战略、中长期规划；抓好年度经营计划的落实；开展产业协同等工作。
　　安全管理部着重开展应急管理、安全管理、重点工程督查和稽查等工作。工程招标、开工等具体日常工作，由各权属公司负责。
　　资金管理中心、会计管理中心合并为财务部，精简了有关财务工作流程，资金工作运转更协调、更高效。
　　新成立的水务、农业、能源、文旅产业事业部的工作着力点侧重于集团产业的规划工作，注重产业顶层设计、政策和行业资源引进、产业制度建设，为投资“布局”和“谋势”。通过加大与相关产业政策管理部门、国家顶尖行业研发机构、全国全省行业协会、所处行业领军企业的联系力度，拓宽行业发展眼光，及时了解国家在某个方面的产业政策、发展趋势、技术优势，以及设备、工艺、产品、研发等全产业业态，结合水发实际情况，对集团内部产业做好研究和发展规划。及时掌握集团所涉及产业的政策资源、上游资源、核心资源，推动集团各产业板块核心竞争力的形成。从产业规划的角度，对集团有关项目进行审批把关，确保项目符合产业发展大方向。
　　水发产业战略研究院旨在打造集团的产业智囊，通过设立相关产业的专家库，为集团产业整合、行业发展、投资决策等提供智力支持。
　　实现水发高质量发展，最紧迫、最根本的是转变思想认识、发展观念。集团高质量发展是一个漫长的过程，总部机构改革仅仅是迈出了一小步，后续工作依然任重而道远。